在7月10日的長江商學(xué)院江蘇校友會迎新的論壇上，汪建國會長分享了《尋找向上的力量》，提出了打開認(rèn)知是尋找向上力量的法門。特別是跳出行業(yè)看行業(yè)才能看到行業(yè)的本質(zhì)和存在問題的觀點(diǎn)引起了很多校友的共鳴，我們很多時候看自己行業(yè)和公司都犯了井底之蛙的偏見。

是的，企業(yè)增長無論是在原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上尋找第二增長曲線，還是基于核心競爭力驅(qū)動的跨界發(fā)展，亦或是基于資本驅(qū)動多元化發(fā)展，能否成功都取決于認(rèn)知邊界的提升。

增長是我們當(dāng)下必須堅(jiān)持的策略，進(jìn)攻是最好的防守。

守，肯定是守不住。

當(dāng)下，無論你愿不愿意，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)從產(chǎn)品驅(qū)動變成了客戶價值驅(qū)動?？蛻粜枰裁?，企業(yè)生產(chǎn)什么。從客戶需求出發(fā)倒逼企業(yè)的產(chǎn)品、流程、績效考核已經(jīng)成了不需要討論的話題。

那么，基于客戶價值我們錦華應(yīng)該如何選擇適合我們自己的增長路徑？

客戶需求是我們的起點(diǎn)。這幾年隨著客戶需求的變化，半包、全案、整裝、精裝、局改是我們在不同階段給不同客戶需求提供的不同產(chǎn)品。

整裝是我們傳統(tǒng)裝企增長的第二曲線。這幾年我們南京大區(qū)、蘇南大區(qū)這一塊轉(zhuǎn)得很堅(jiān)決，也很有成效。

那么在傳統(tǒng)毛胚房樓盤幾乎沒有的前提下，在整裝比例達(dá)到一定瓶頸后，在區(qū)域不擴(kuò)張的狀況下，我們又該如何選擇增長？

跨界，從傳統(tǒng)毛胚房市場跨界到精裝修市場是必然選擇。

在工裝版塊，這幾年我們專注于精裝修市場的錦華建設(shè)公司與國內(nèi)一線房產(chǎn)公司如萬科、中海、碧桂園、雅居樂、弘陽都有戰(zhàn)略合作，每年交付面積超過100萬平米。團(tuán)隊(duì)很年輕，很有戰(zhàn)斗力，發(fā)展非常迅速。這是錦華集團(tuán)的第二增長曲線。

那么對于我們錦華家裝版塊，我們就需要在精裝修房后市場繼續(xù)尋找整裝之外的第二曲線增長。

房地產(chǎn)公司提供的精裝修房是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但客戶的需求是個性化的，很多使用功能不能符合客戶個性化需求，很多客戶拿了精裝修房后想按照自己的想法進(jìn)行改造，這就是精裝修房后市場存在的基礎(chǔ)。

以局改為入口，以家具、軟裝配套為載體，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，為客戶個性化需求提供定制化服務(wù)，這就是我們家裝版塊未來增長的路徑。

規(guī)?；ㄖ品?wù)是我們傳統(tǒng)家裝公司的強(qiáng)項(xiàng)，現(xiàn)在我們要把我們這一核心競爭力繼續(xù)遷移到精裝修后市場。這就是基于核心競爭力驅(qū)動的跨界，而非盲目跨界。

這種跨界是有可能實(shí)現(xiàn)的。但由于提供的服務(wù)不同，產(chǎn)品不同，我們原有的流程、薪酬、人員并不支撐這一跨界。如果想跨而生根，跨而發(fā)展乃至跨而涅槃，我們就需要在人員、流程、產(chǎn)品組合、薪酬制度等各方面去調(diào)整才能支撐這一跨界轉(zhuǎn)型。

也許當(dāng)下業(yè)務(wù)還不錯，但如果不轉(zhuǎn)型，不增加精裝產(chǎn)品，原有的市場容量在持續(xù)下滑，我們很多設(shè)計(jì)師都會面臨生存問題。我們的跨界是為了十年后我們依然活著乃至增長而跨界。

如此，我們各級人員都要打開認(rèn)知，積極擁抱跨界轉(zhuǎn)型，不要懷念過去客戶人山人海排隊(duì)的場景。環(huán)境變了，如果我們不變，我們不是被環(huán)境被競爭對手淘汰掉的，我們是被我們自己淘汰掉的。

在轉(zhuǎn)型過程中，碰到問題是正常的，不必指責(zé)和埋怨，更不能動搖轉(zhuǎn)型的決心和定力。有問題，才是我們存在的理由和價值，才是我們發(fā)展的動力。

傳統(tǒng)市場容量的下滑已經(jīng)導(dǎo)致家裝市場已經(jīng)進(jìn)入了刺刀見紅的廝殺階段，各個細(xì)分市場不是你死就是我活是未來三年市場競爭的常態(tài)?？梢灶A(yù)見一批家裝公司和家裝行業(yè)的從業(yè)者將會退出這個市場。

面對未來，我們退無可退。

增長，是我們進(jìn)攻的唯一途徑。

兄弟姐妹們，讓我們放下身段，全力以赴，為自己，也為公司的未來而努力！